लो-प्रोफाइल सीईओको हाई-प्रोफाइल नतिजाः सांग्रिला तीन गुणा ठूलो बनाएर बाहिरिए सुयोग

काठमाण्डौ । बैंकिङ क्षेत्रमा कतिपय प्रमुख कार्यकारी अधिकृत कामभन्दा बढी सार्वजनिक चर्चामा देखिन्छन्। सानो उपलब्धिको पनि ठूलो प्रचार हुन्छ, सामाजिक सञ्जालदेखि सार्वजनिक मञ्चसम्म उनीहरूकै अनुहार देखिन्छ। तर, सुयोग श्रेष्ठको शैली ठीक उल्टो रह्यो-कम बोल्ने, प्रचारबाट टाढै बस्ने र संस्थाभित्र चुपचाप काम गर्ने।

त्यसैले सांग्रिला डेभलपमेन्ट बैंकको प्रमुख कार्यकारी अधिकृतका रूपमा आठ वर्ष लामो यात्रा पूरा गरेर बिहीबारदेखि विदा हुँदा पनि श्रेष्ठले खासै ठूलो चर्चा पाएनन्। तर, उनले छाडेर गएको बैंकको वासलात पल्टाउने हो भने उनको कार्यकालको कथा कुनै औपचारिक विदाइभन्दा धेरै बलियो देखिन्छ।

श्रेष्ठले २०७५ भदौ १८ गते सांग्रिलाको कार्यकारी नेतृत्व सम्हालेका थिए। पहिलो चारवर्षे कार्यकाल पूरा भएपछि सञ्चालक समितिले २०७९ सालमा उनलाई दोस्रो कार्यकालका लागि पुनः नियुक्त गरेको थियो। दुई कार्यकाल पूरा गरी २०८३ भदौ १८ गते बैंकबाट बाहिरिँदा उनले सांग्रिलालाई आठ वर्षअघिको आकारभन्दा तीन गुणाभन्दा ठूलो संस्था बनाएका छन्।

उनको नेतृत्वमा बैंकले कोरोना महामारी, लामो आर्थिक सुस्ती, तरलता संकट, ब्याजदरको तीव्र उतारचढाव, कर्जा असुलीको दबाब र बैंकिङ क्षेत्रमा बढेको खराब कर्जाजस्ता एकपछि अर्को प्रतिकूल परिस्थिति सामना गर्‍यो। यी सबै अप्ठ्यारा पार गर्दै सांग्रिलाले व्यवसायको आकार मात्र बढाएन, श्रेष्ठको अन्तिम आर्थिक वर्षमा नाफा करिब ८९ करोड रुपैयाँ पुर्‍याउँदै शेयरधनीका लागि पुनः दोहोरो अंकको लाभांश प्रस्ताव गर्नसमेत सफल भयो।

आठ वर्षअघि कस्तो थियो सांग्रिला ?

श्रेष्ठले नेतृत्व सम्हाल्नुअघि सांग्रिला आजको जस्तो ६६ अर्ब रुपैयाँभन्दा ठूलो वासलात भएको बैंक थिएन। नेपाल राष्ट्र बैंकको आर्थिक वर्ष २०७४/७५ को विकास बैंक सुपरिवेक्षण प्रतिवेदनअनुसार त्यतिबेला बैंकको कुल सम्पत्ति करिब २१ अर्ब ४९ करोड रुपैयाँ थियो। बैंकले १७ अर्ब ७९ करोड रुपैयाँ निक्षेप संकलन गरी करिब १४ अर्ब ६६ करोड रुपैयाँ कर्जा प्रवाह गरेको थियो।

बैंकको चुक्तापुँजी २ अर्ब ६१ करोड रुपैयाँ हाराहारी र जगेडा तथा कोषमा करिब ३५ करोड रुपैयाँ थियो। देशभर ५५ शाखा, करिब २ लाख ४२ हजार निक्षेपकर्ता र साढे १२ हजार हाराहारी ऋणी थिए।

आर्थिक वर्ष २०७४/७५ मा बैंकले करिब २७ करोड ५७ लाख रुपैयाँ अडिटेड खुद नाफा कमाएको थियो। सोही वर्षको अपरिष्कृत चौथो त्रैमासिक विवरणमा नाफा ३२ करोड ७६ लाख रुपैयाँ देखाइएको थियो। अर्थात्, नयाँ सीईओका अगाडि रहेको सांग्रिला पूर्णतः धराशायी संस्था नभए पनि व्यवसायको आकार सीमित, नेतृत्वमा रिक्तता र प्रतिस्पर्धी राष्ट्रियस्तरका विकास बैंकभन्दा पछाडि पर्ने जोखिममा थियो।

श्रेष्ठ नियुक्त हुनुभन्दा केही समयअघि बैंकका कायममुकायम सीईओ दिनेश थकालीले संस्था छाडेका थिए। सीईओ र डेपुटी सीईओ दुवै पद खाली भएको संक्रमणकालीन अवस्थामा सञ्चालक समितिले श्रेष्ठलाई चार वर्षका लागि नेतृत्व सुम्पिएको थियो। उनले तत्कालीन एस डेभलपमेन्ट बैंकको सीईओका रूपमा काम गरिसकेका थिए।

संखुवासभाको चैनपुरमा जन्मिएका श्रेष्ठ चार्टर्ड एकाउन्टेन्ट हुन्। हिमालयन बैंकको जुनियर अफिसरबाट बैंकिङ करिअर थालेका उनले त्यहाँ आन्तरिक लेखापरीक्षण विभागको नेतृत्वसम्म गरेका थिए। त्यसपछि नेपाल इन्भेष्टमेन्ट बैंक, तत्कालीन विभोर डेभलपमेन्ट बैंक र एस डेभलपमेन्ट बैंकमा विभिन्न जिम्मेवारी सम्हालेको अनुभव लिएर सांग्रिला प्रवेश गरेका थिए। लेखापरीक्षण, जोखिम र व्यवस्थापन तीनै क्षेत्रमा रहेको अनुभव उनको नेतृत्वकालमा बैंकको आन्तरिक संरचना बलियो बनाउने आधार बन्यो।

२१ अर्बको बैंकलाई ६६ अर्बमा पुर्‍याएको यात्रा

श्रेष्ठले नेतृत्व सम्हालेको आठ वर्षपछि सांग्रिलाको कुल सम्पत्ति ६६ अर्ब रुपैयाँभन्दा माथि पुगेको छ। आर्थिक वर्ष २०८२/८३ को चौथो त्रैमाससम्म बैंकको कुल सम्पत्ति करिब ६६ अर्ब ४ करोड रुपैयाँ पुगेको छ। आठ वर्षअघिको २१ अर्ब ४९ करोड रुपैयाँको तुलनामा यो तीन गुणाभन्दा बढी हो।

यस अवधिमा बैंकको निक्षेप १७ अर्ब ७९ करोड रुपैयाँबाट बढेर ५६ अर्ब ९२ करोड रुपैयाँ पुगेको छ। अर्थात्, निक्षेपको आकार करिब ३९ अर्ब १३ करोड रुपैयाँले बढेको छ।

कर्जा लगानी पनि १४ अर्ब ६६ करोड रुपैयाँबाट बढेर ४५ अर्ब ८७ करोड रुपैयाँ पुगेको छ। आठ वर्षमा बैंकको कर्जा व्यवसाय ३१ अर्ब रुपैयाँभन्दा धेरैले विस्तार भएको हो। सम्पत्ति, निक्षेप र कर्जा-तीनवटै प्रमुख सूचकमा बैंकको आकार तीन गुणाभन्दा बढी भएको छ।

बैंकको चुक्तापुँजी पनि करिब २ अर्ब ६१ करोड रुपैयाँबाट ३ अर्ब ७३ करोड ४१ लाख रुपैयाँ पुगेको छ। बोनस शेयरमार्फत पुँजी बढाउँदै जाँदा पनि बैंकले शेयरधनीलाई नगद प्रतिफल दिने क्षमता जोगाएको देखिन्छ।

शाखा सञ्जालमा भएको विस्तार पनि उल्लेखनीय छ। श्रेष्ठ आउनुअघि ५५ शाखामा सीमित बैंक दोस्रो कार्यकाल सुरु गर्दासम्म १०९ शाखा र ३१ एटीएमको सञ्जालमा फैलिइसकेको थियो। शाखा संख्या दोब्बरभन्दा बढी हुँदा बैंकले क्षेत्रीय उपस्थितिलाई राष्ट्रिय सञ्जालमा रूपान्तरण गर्‍यो।

अन्तिम वर्षमै सर्वाधिक बलियो नाफा

श्रेष्ठको विदाइलाई विशेष बनाउने पक्ष उनको अन्तिम आर्थिक वर्षको वित्तीय परिणाम हो। आर्थिक वर्ष २०८२/८३ मा सांग्रिलाले ८८ करोड ९९ लाख रुपैयाँ खुद नाफा कमाएको छ। यो अघिल्लो वर्षको ६० करोड ६७ लाख रुपैयाँभन्दा ४६.६९ प्रतिशत बढी हो।

आठ वर्षअघि श्रेष्ठले बैंक सम्हाल्दाको करिब २७ करोड ५७ लाख रुपैयाँ अडिटेड नाफासँग तुलना गर्दा अहिलेको नाफा तीन गुणाभन्दा बढी भएको छ।

समीक्षा वर्षमा बैंकको खुद ब्याज आम्दानी १६.८३ प्रतिशत बढेर २ अर्ब ४२ करोड रुपैयाँ पुगेको छ। सञ्चालन नाफा ५२.९८ प्रतिशतले बढेर १ अर्ब ३५ करोड रुपैयाँ पुगेको छ। सम्भावित कर्जा नोक्सानीबापतको इम्पेयरमेन्ट चार्ज ३४ करोड ५५ लाख रुपैयाँबाट घटेर ९ करोड १४ लाख रुपैयाँमा सीमित हुँदा नाफामा उल्लेख्य सुधार आएको हो।

बैंकको प्रतिशेयर आम्दानी १७ रुपैयाँ ६ पैसाबाट बढेर २३ रुपैयाँ ८३ पैसा र प्रतिशेयर नेटवर्थ १६९ रुपैयाँ ५० पैसा पुगेको छ। वितरणयोग्य मुनाफा ४९ करोड २३ लाख रुपैयाँ पुगेपछि बैंकको लाभांश क्षमता १३.१९ प्रतिशत देखिएको थियो।

बैंकले यही नाफाबाट हाल कायम चुक्तापुँजीको १०.५२६३ प्रतिशत लाभांश प्रस्ताव गरिसकेको छ। प्रस्तावमा ४ प्रतिशत बोनस शेयर र करसहित ६.५२६३ प्रतिशत नगद लाभांश छ। प्रस्तावित लाभांशको कुल मूल्य करिब ३९ करोड ३१ लाख रुपैयाँ हुन्छ। राष्ट्र बैंकको स्वीकृति र साधारणसभाको अनुमोदनपछि यो शेयरधनीले पाउनेछन्।

श्रेष्ठ नेतृत्वको अन्तिम दुई आर्थिक वर्षमा बैंकले लगातार दोहोरो अंकको प्रतिफल प्रस्ताव गरेको छ। आर्थिक वर्ष २०८१/८२ मा बैंकले १०.३६ प्रतिशत हाराहारी लाभांश दिएको थियो भने २०८२/८३ का लागि पनि १०.५२ प्रतिशत प्रस्ताव भएको छ। कठिन आर्थिक वातावरणमा धेरै बैंक लाभांशविहीन बन्दा सांग्रिलाले दोहोरो अंकको प्रतिफल निरन्तरता दिन सक्नु श्रेष्ठको विदाइको सबैभन्दा बलियो वित्तीय सन्देश बनेको छ।

सफलतासँगै छाडेको चुनौती

श्रेष्ठको कार्यकाललाई उपलब्धिको मात्रै एकतर्फी कथाका रूपमा हेर्न भने मिल्दैन। आर्थिक वर्ष २०८२/८३ मा बैंकको निष्क्रिय कर्जा अनुपात ५.५२ प्रतिशतबाट बढेर ६.८७ प्रतिशत पुगेको छ। आठ वर्षअघि यस्तो अनुपात करिब १.६२ प्रतिशत थियो।

अर्थतन्त्रको मन्दीले समग्र बैंकिङ क्षेत्रमै कर्जा असुली प्रभावित भए पनि सांग्रिलाको बढेको खराब कर्जा नयाँ नेतृत्वका लागि मुख्य चुनौती हुनेछ। यसले आगामी दिनमा इम्पेयरमेन्ट खर्च बढाउने र नाफामा दबाब सिर्जना गर्ने जोखिम रहन्छ।

यद्यपि, पछिल्लो वर्ष इम्पेयरमेन्ट चार्जमा ठूलो गिरावट, ४९ करोड रुपैयाँभन्दा बढी वितरणयोग्य मुनाफा, २३ रुपैयाँभन्दा माथिको प्रतिशेयर आम्दानी र दोहोरो अंकको प्रस्तावित लाभांशले बैंक तत्काल वित्तीय दबाबमा नभई चुनौती सामना गर्न सक्ने अवस्थामा रहेको देखाउँछ। श्रेष्ठले नयाँ नेतृत्वलाई ठूलो व्यवसायसँगै सम्हाल्नुपर्ने ठूलो जिम्मेवारी पनि छाडेका छन्।

विकास बैंकको साझा आवाज बने

श्रेष्ठको भूमिका सांग्रिलाभित्र मात्रै सीमित रहेन। उनी विकास बैंकका प्रमुख कार्यकारी अधिकृतहरूको संस्था डेभलपमेन्ट बैंकर्स एसोसिएसन नेपालको अध्यक्षमा लगातार दुई कार्यकाल सर्वसम्मत चयन भए।

पहिलो कार्यकालमा विकास बैंकका साझा समस्या, नियामकीय व्यवस्था र संस्थागत हितमा नेतृत्व गरेका श्रेष्ठलाई एसोसिएसनको १९औँ वार्षिक साधारणसभाले दोस्रो कार्यकालका लागि पनि अध्यक्षमा दोहोर्‍याएको थियो। प्रतिस्पर्धी संस्थाका सीईओहरूले समेत उनलाई सर्वसम्मत नेतृत्व स्वीकार्नु उनको समन्वयकारी र विवादरहित व्यक्तित्वको अर्को प्रमाण थियो।

उनले एसोसिएसनलाई चर्को अभिव्यक्तिभन्दा संस्थागत संवादको बाटोबाट अघि बढाए। राष्ट्र बैंकसँग नीतिगत समन्वय, विकास बैंकका साझा मुद्दाको पैरवी र सदस्य संस्थाबीच सहकार्य बढाउने काममा उनको भूमिका रह्यो। तर, यहाँ पनि उनको शैली उही थियो-मञ्चमा कम देखिने, पर्दापछाडि बढी काम गर्ने।

न बज्यो ठूलो बाजा, न चल्यो विदाइको प्रचार

आठ वर्षसम्म एउटा राष्ट्रियस्तरको विकास बैंक हाँकेर बाहिरिँदा सामान्यतः औपचारिक कार्यक्रम, प्रशंसाका वक्तव्य र सार्वजनिक प्रचारको शृंखला चल्छ। श्रेष्ठको विदाइमा भने त्यस्तो ठूलो तामझाम देखिएन। सायद यो उनको स्वभावसँगै मिल्ने विदाइ थियो।

उनी बैंकमा रहँदा पनि व्यक्तिगत ब्रान्ड बनाउनभन्दा संस्थाको वासलात बलियो बनाउन केन्द्रित रहे। आफ्नो उपस्थितिभन्दा संस्थाको नतिजा देखाउने उनको शैली थियो। फलतः उनको नाम बजारमा धेरै नसुनिए पनि सांग्रिलाको सम्पत्ति, निक्षेप, कर्जा, शाखा सञ्जाल, नाफा र लाभांशले आठ वर्षको काम बोलिरहेका छन्।

श्रेष्ठ आउँदा सांग्रिला २१ अर्ब रुपैयाँको बैंक थियो, जाँदा ६६ अर्ब रुपैयाँभन्दा ठूलो संस्था बनेको छ। निक्षेप १८ अर्ब रुपैयाँभन्दा कम थियो, अहिले ५७ अर्ब रुपैयाँ नजिक छ। कर्जा १५ अर्ब पनि पुगेको थिएन, अहिले ४६ अर्ब रुपैयाँ नजिक छ। नाफा २८ करोड रुपैयाँ हाराहारी थियो, अहिले ८९ करोड रुपैयाँ पुगेको छ। शाखा ५५ थिए, उनको दोस्रो कार्यकाल सुरु हुँदासम्म ११२ पुगिसकेका थिए।

यी तथ्यांकले श्रेष्ठको कार्यकाल त्रुटिरहित थियो भन्दैनन्। बढ्दो खराब कर्जाले उनको उत्तराधिकारीलाई सजिलो बाटो दिएको छैन। तर, अनेक प्रतिकूलताबीच सांग्रिलाको आकार तीन गुणाभन्दा बढी बनाउँदै, नाफा उच्च तहमा पुर्‍याउँदै र दोहोरो अंकको लाभांश प्रस्ताव गर्ने अवस्थामा संस्था हस्तान्तरण गरेर बाहिरिनु सामान्य उपलब्धि पनि होइन।

सांग्रिलाबाट उनको विदाइले ठूलो चर्चा नपाएको हुन सक्छ। तर, बैंकिङमा अन्ततः भाषणभन्दा वासलात र प्रचारभन्दा परिणामको मूल्यांकन हुन्छ। त्यही कसीमा हेर्दा सुयोग श्रेष्ठको आठवर्षे सांग्रिला यात्रा नेपालको विकास बैंकिङ क्षेत्रको एउटा शान्त तर अर्थपूर्ण अध्याय बनेको छ।